詹純新(xīn)：“走出去”的中(zhōng)聯重科(kē)“走進去”_國(guó)際信息中(zhōng)心_信息中(zhōng)心_安(ān)徽道遠(yuǎn)機電(diàn)工(gōng)程有(yǒu)限公(gōng)司

詹純新(xīn)：“走出去”的中(zhōng)聯重科(kē)“走進去”

發布人：安(ān)徽道遠(yuǎn)機電(diàn)工(gōng)程有(yǒu)限公(gōng)司發布時間：2013-01-04 浏覽次數：0

12月29日，在“第四屆中(zhōng)國(guó)經濟前瞻論壇”上，中(zhōng)聯重科(kē)股份有(yǒu)限公(gōng)司董事長(cháng)詹純新(xīn)表示，中(zhōng)聯重科(kē)在實踐中(zhōng)摸索出的跨國(guó)并購(gòu)的五項基本原則，讓“走出去”的中(zhōng)聯重科(kē)也“走進去”了。 　　随着中(zhōng)國(guó)經濟在全球中(zhōng)的戰略地位不斷提升，越來越多(duō)的中(zhōng)國(guó)企業正不斷占領國(guó)際化戰略的高地。這種态勢越明顯、越強烈，中(zhōng)國(guó)企業也越受到世界的關注。“在這種情況下，我們更應當回過頭來思考三個最基本的問題：中(zhōng)國(guó)企業為(wèi)什麽要‘走出去’；能(néng)不能(néng)‘走出去’；‘走出去’有(yǒu)哪些機遇和挑戰。”詹純新(xīn)說。 　　中(zhōng)國(guó)企業為(wèi)什麽要“走出去”？詹純新(xīn)認為(wèi)，國(guó)家利益和企業自身發展這兩個層面都決定了中(zhōng)國(guó)企業一定要“走出去”。 　　國(guó)家的崛起往往是以實體(tǐ)經濟崛起做支撐。成就越來越多(duō)的世界級企業，打造一批代表國(guó)家利益、具(jù)備全球行業掌控能(néng)力的國(guó)家公(gōng)司是當今中(zhōng)國(guó)崛起的需要。然而，反觀中(zhōng)國(guó)大多(duō)數企業，能(néng)代表中(zhōng)國(guó)行業的企業尚不多(duō)見。 　　詹純新(xīn)說，一個普遍現象是：國(guó)内經濟發展速度快，行業的市場情況就好；國(guó)内經濟發展速度放緩，行業的市場情況就差。隻局限于國(guó)内競争的企業群體(tǐ)，失去的是自身的能(néng)力，行業性産(chǎn)能(néng)過剩就成了跳不出的魔咒。因而，“走出去”是中(zhōng)國(guó)企業拓展發展空間的需要。 　　中(zhōng)國(guó)企業能(néng)不能(néng)“走出去”？詹純新(xīn)認為(wèi)，得益于國(guó)家多(duō)年的培育和扶持，中(zhōng)國(guó)已經形成了産(chǎn)生世界級企業的土壤，比如通訊、航天、電(diàn)力、軌道交通、高端裝(zhuāng)備制造業等。它們的發展速度驚人，發展質(zhì)量和技(jì )術水平也已進入世界先進行列，相當多(duō)企業已經具(jù)備了“走出去”的能(néng)力。從20世紀70年代和80年代的摸索，到新(xīn)世紀之後的高速發展，海外市場已經成為(wèi)很(hěn)多(duō)中(zhōng)國(guó)企業的重要支撐點。 　　中(zhōng)國(guó)企業“走出去”面臨的機遇和挑戰又(yòu)是什麽？詹純新(xīn)認為(wèi)，對中(zhōng)國(guó)企業而言，國(guó)際化之難，難在中(zhōng)外企業文(wén)化的差異；難在對國(guó)外人文(wén)環境的理(lǐ)解；難在對各國(guó)貿易壁壘的突破；難在沒有(yǒu)國(guó)際化的人才；難在相當多(duō)中(zhōng)國(guó)企業還在用(yòng)中(zhōng)國(guó)式思維做國(guó)際化的事情。這一系列挑戰造成中(zhōng)國(guó)企業“走出去”，尤其是在海外并購(gòu)中(zhōng)水土不服。相當多(duō)中(zhōng)國(guó)企業“走出去”了，但是沒有(yǒu)“走進去”。 　　盡管如此，中(zhōng)國(guó)企業的機遇大于挑戰。詹純新(xīn)表示，2008年以來，全球金融危機餘震未了，歐債危機持續發酵，世界經濟仍處于艱難的低谷期，這對中(zhōng)國(guó)企業來說是“走出去”的黃金窗口期。 　　詹純新(xīn)介紹，中(zhōng)聯重科(kē)是一家專注于工(gōng)程機械裝(zhuāng)備研發制造的企業，年銷售收入接近1000億元。2008年金融危機前，中(zhōng)聯重科(kē)收購(gòu)了當時世界第三大混凝土機械制造商(shāng)意大利西法公(gōng)司，并且成功進行了整合。目前西法走出了低谷，今年前三季度的利潤是金融危機前2007年全年利潤的3倍。基于自身的思考和實踐，中(zhōng)聯重科(kē)總結出企業跨國(guó)并購(gòu)的五項基本原則：包容、共享、責任、規則、共舞。 　　包容就是用(yòng)尊重、理(lǐ)解和主動适應，達成文(wén)化的融合。中(zhōng)西方文(wén)化存在很(hěn)大差異，這成為(wèi)國(guó)際并購(gòu)整合中(zhōng)的重大障礙。消除障礙最需要的就是包容。想獲得别人理(lǐ)解，首先去理(lǐ)解别人；想要達成共識，首先去換位思考。隻有(yǒu)跳出固有(yǒu)思維海涵他(tā)人，才能(néng)融合東西方文(wén)化的差異。 　　共享就是成果、風險共擔，打造利益共同體(tǐ)。國(guó)際化不是經濟殖民(mín)，不是征服，而是要在共同願景下建立一個利益共同體(tǐ)，實現共同發展。一個行之有(yǒu)效的方法就是，在企業并購(gòu)後，對管理(lǐ)團隊進行股權激勵，在綁定利益的同時凝聚人心。 　　責任就是用(yòng)負責的行為(wèi)赢得當地尊敬。“走出去”的中(zhōng)國(guó)企業應當具(jù)備的基本素質(zhì)是：對員工(gōng)負責，對企業的未來負責，做一個好的企業公(gōng)民(mín)，尤其應當認真對待員工(gōng)，認真對待财源。隻有(yǒu)企業對員工(gōng)負責，員工(gōng)才會對企業負責，隻有(yǒu)負責的員工(gōng)，才能(néng)成就受人尊敬的企業。 　　規則就是現代市場經濟的契約精(jīng)神。隻有(yǒu)建立規則、認同規則、遵守規則，管理(lǐ)才有(yǒu)章法，做事才有(yǒu)規矩，評價才有(yǒu)标準。規則是硬性的，是不可(kě)突破的底線(xiàn)。敬畏規則、遵從規則，需要從一開始就做到約法三章、令行禁止。對于被并購(gòu)的企業，要将其納入同一個管理(lǐ)體(tǐ)系，由同一種标準形成統一的管理(lǐ)語境，處理(lǐ)問題一視同仁，信任而不放任。不适應企業發展、不利于資源整合、不按規則辦(bàn)事的人必須換掉，這就是規則。 　　共舞就是定好角色，定好流程，各就各位。共舞是收購(gòu)之後的整合行為(wèi)，更是持續經營行為(wèi)。隻有(yǒu)共舞，才能(néng)實現戰略的統一，管理(lǐ)的一體(tǐ)化，技(jì )術的協同，市場渠道的共享和文(wén)化的和諧。 　　“這五項基本原則讓‘走出去’的中(zhōng)聯重科(kē)也‘走進去’了。”詹純新(xīn)表示，跨國(guó)并購(gòu)的五項基本原則是源自中(zhōng)聯重科(kē)的實踐，又(yòu)促成了并購(gòu)整合實踐的成功。中(zhōng)聯重科(kē)堅信，跨國(guó)并購(gòu)秉承包容、共享、責任、規則、共舞這五項基本原則，能(néng)更好地融入全球主流的産(chǎn)業生态，成就世界級企業。

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